La cohérence, clé secrète du changement durable

À titre de directrice des services pédagogiques d’un conseil scolaire, je réfléchis à ma pratique, j’évalue les nombreuses planifications qui découlent de mon service, je me pose des questions quant à notre alignement comme conseil scolaire et je me demande si nos efforts collectifs et individuels mèneront à l’amélioration du rendement et au bien-être de nos élèves.  

Ces réflexions et ce questionnement font partie de mon travail et de celui de mes homologues partout en province. Nous nous appuyons sur des données probantes pour analyser les besoins et planifier les prochaines étapes. Mais au-delà de cette planification, comment pouvons-nous nous assurer que les diverses équipes, les écoles et le personnel scolaire sont aussi engagés que nous à atteindre les objectifs? Comment pouvons-nous nous assurer que nos actions seront effectivement systémiques? Nos directions d’école se posent d’ailleurs cette même question et nous sommes toutes et tous à la recherche de solutions. 

Ma pratique réflexive m’a incitée à consulter des gourous de l’éducation : Hattie, Hargreaves, Campbell et, bien sûr, Fullan. C’est alors que j’ai fait la découverte de la récente traduction de Marc Denis de l’œuvre de Michael Fullan et Joanne Quinn :  La cohérence – Mettre en action les moteurs efficaces du changement en éducation (2018). Lors d’une table ronde sur le leadership scolaire organisée par les Presses de l’Université du Québec et la Fondation Lucie et André Chagnon, Mme Quinn indiquait que le livre, ainsi que le guide qui l’accompagne, ont été élaborés en réponse aux multiples actrices et  acteurs du monde de l’éducation qui se posaient cette même question : « Comment faire pour mettre en œuvre nos nombreuses initiatives dans toutes nos salles de classe? » D’après Fullan et Quinn, la réponse repose dans la COHÉRENCE. 

Fullan et Quinn ont donc développé un cadre de cohérence composé de quatre volets qui doivent être abordés en même temps et conjointement, car les quatre sont interdépendants. Selon eux, « … la cohérence est une profonde compréhension commune du but et de la nature du travail à accomplir. Elle comprend donc ce que les gens pensent et font individuellement et, surtout, collectivement » (p. 8). Beaucoup plus complexe que l’alignement, la cohérence viendrait influencer la culture d’une école, d’un service ou d’un conseil scolaire entier. Pas une chose simple à faire!  

Le cadre de cohérence 

En insistant sur le développement de l’expertise, la clarté, la précision de la pratique, la transparence, le suivi des progrès et la correction continue, la cohérence s’installera dans une organisation.  

Le cadre de cohérence comporte quatre volets principaux : 

  • une orientation ciblée; 
  • des cultures collaboratives;
  • l’enrichissement de l’apprentissage; 
  • une obligation de reddition de comptes. 

Le livre nous fait découvrir chaque volet, et les auteurs consacrent un chapitre à chacun d’entre eux. Un dernier chapitre aborde le point central du cadre, soit le leadership au service de la cohérence.  

Pour chaque volet, il faut mettre en action les moteurs efficaces du changement.  

Les moteurs efficaces du changement 

En 2011, Fullan publiait Choosing the Wrong Drivers for Whole System Reform, un ouvrage dans lequel il nous incitait à nous méfier des moteurs inefficaces du changement, soit : 

  • la reddition de comptes punitive (p. ex., l’évaluation du personnel enseignant fondée sur les tests à grands enjeux, comme on le voit dans certains états aux États-Unis); 
  • les stratégies individualistes (p. ex., récompenser les meilleures enseignantes et les meilleurs enseignants, les meilleures directions d’école). Si l’on veut changer un groupe, une organisation ou un système, on doit effectivement se concentrer sur la culture du milieu aussi bien que sur les individus; 
  • la technologie (p. ex., fournir un appareil numérique à chaque élève sans avoir développé une vision, précisé les intentions pédagogiques ou réfléchi aux stratégies); 
  • les politiques ponctuelles (p. ex., des programmes ponctuels qui sont mis en œuvre de façon sporadique ou encore des politiques élaborées et mises en œuvre individuellement et déconnectées les unes des autres). 

En contraste, les moteurs efficaces du changement sont :  

  • le renforcement de l’expertise : 
    le développement des compétences, des capacités et des connaissances que les personnes et les groupes doivent posséder pour atteindre efficacement les objectifs; on mise ici autant sur l’expertise pédagogique que sur l’expertise en matière de leadership; 
  • la collaboration :
    le développement du capital social, de la qualité du groupe (voir l’exemple tiré des travaux de recherche de Carrie Leana [2011] de l’Université de Pittsburgh, p. 13); 
  • la pédagogie : 
    l’utilisation des technologies comme outils d’accélération et d’enrichissement de l’apprentissage; 
  • la posture systémique et les politiques coordonnées; par exemple, une politique sur les devoirs qui s’aligne sur la politique sur l’évaluation. 

La démarche proposée est simple dans sa complexité : limiter l’emploi des moteurs inefficaces en utilisant conjointement des moteurs efficaces. Cela favorise la clarté et la cohésion. 

Fullan et Quinn ont réussi à capter mon intérêt, car leurs propos sont logiques, fondés sur leurs recherches et appuyés de nombreux exemples sur le terrain. Ils présentent les expériences vécues en Ontario, ailleurs au Canada et même en Californie, état dans lequel les deux géants de l’éducation ont agi comme consultants pour plusieurs conseils scolaires.  

Le moment est venu d’agir 

Ce qui m’allume le plus dans ma découverte de leur ouvrage est le Guide pour passer à l’action. Le guide qui accompagne La cohérence a été élaboré par Fullan et Quinn avec la collaboration d’Eleanor Adam et aussi traduit par Marc Denis. Il propose une série d’activités de réflexion, de discussion et d’exercices d’autoévaluation pour les conseils scolaires qui souhaitent cerner leur degré de cohérence et se fixer des objectifs concrets pour améliorer celle-ci. 

Pour ma part, la première lecture du livre et du guide m’amène à rêver à toutes les possibilités qui accompagnent l’œuvre de Fullan et Quinn. En mettant en évidence les aspects théorique et pratique de leur ouvrage, ils ont réussi à fournir des pistes de mise en œuvre concrètes à leurs lectrices et à leurs lecteurs. Motivée et enthousiaste, je pense à de nombreuses occasions où je pourrai m’en inspirer!  

Fullan et Quinn nous disent que « le moment est venu d’agir… », alors je lance l’invitation à celles et à ceux qui sont « mûrs pour un changement » de se joindre à moi en approfondissant leur compréhension de la cohérence et en passant à l’action! 

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Écrit par
Pauline Plutino travaille en éducation depuis plus de 25 ans. Elle a été enseignante aux paliers élémentaire et secondaire, conseillère pédagogique en enfance en difficulté et en appui aux technologies d’aide, directrice adjointe, puis leader pédagogique au sein de l’Équipe TacTIC du CFORP. Elle travaille actuellement au Conseil scolaire public du Nord-Est de l’Ontario à titre de directrice des services pédagogiques, maternelle-12e année. Elle se passionne pour la pédagogie, en particulier pour la dimension humaine dans l’apprentissage, et croit à l’innovation, à la croissance et à l’ouverture sur le monde.  Twitter : @plutinop
Derniers commentaires
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    Merci Pauline de nous partager tes réflexions et ton expérience. Tu écris comme tu es… logique, organiser, précise, inspirante.

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    Merci, André! Quel grand compliment d’un leader exceptionnel!

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